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仓储物流不是死仓储,仓库在于运动
发表日期:2019-07-23 15:18| 来源 :本站原创 | 点击数:119次
本文摘要:曾经的仓库,主要作用是存储,货物在仓库内的周转速度并不快。随着地价越来越贵,租金连年升高,之前同样面积的仓库不得不变得更高(货架)、更快(周转)、更强(管理),所

  曾经的仓库,主要作用是存储,货物在仓库内的周转速度并不快。随着地价越来越贵,租金连年升高,之前同样面积的仓库不得不变得更高(货架)、更快(周转)、更强(管理),所以现代的仓库在于运动。

  仓库运动快了,有没有发现经常会有卡顿现象?就是操作过程中突然某个环节不得不停下来了,因为与之相关的其他环节条件不具备,比方说,叉车要把整托货叉进车厢,但里面的搬运工还在码上一托货,于是叉车等在货车后面一直到搬运工码好才叉进去;又比如搬运工码了几托货,要下一托货上车继续堆码时,发现叉车跑到别的车旁边叉货去了,只能等叉车叉完别的车又过来补货……

  一旦发现卡顿现象,说明运动不畅影响效率了;经常发现卡顿现象,则有可能资源配置不合理了。怎样配置最合理的资源,达到最流畅的运动效果呢?

  资源计算

  首先要了解整个运作过程中需要哪些资源,比方说要有仓管员将货从仓库中拣选出来、要有叉车司机把拣选好的货叉到车上、要有搬运工站在货车上堆码;其次要测算资源的理论效率,根据行走路线、行驶距离、码货速度等算出分拣、叉车、搬运的效率;最后要计算运作的资源数量,把待作业的货量除以各资源的效率,再加入一些经验值(比如工人要喝水、上厕所、叉车换电池等时间),就能算出来需要几个仓管员、几个叉车工、多少搬运工了。

  作业时序

  算出了作业的资源需求量,只能说明这些资源是能够完成总的作业量的,但还是有可能产生卡顿,即要加班加点才能做完,特别是几种资源各自为战的情况下。非红以计算机处理数据的例子来形象说明:如下图,数据处理之前,必须要先读取出来,如果按方式一,每次处理之前要停下来等下一批数据读取到,时间就很长;如果按方式二,数据1处理的过程中系统已经在读取数据2,即每一批数据要处理之前都已经在上一批数据处理的过程中读取出来了,用的时间就很短。

  反观我们仓库的运作,如果每个岗位只关注自己的作业完成,像下图一样,方式一下仓管员在30分钟内拣完了3单货;叉车司机也在45分钟内完成了这3单的叉货;而搬运工要将这3单全部码完,花了近60分钟,对于整个仓库资源来讲,差不多要一个小时才能完成,因为仓管员在15分钟内有一半时间去干别的活了,从30分钟时再开始拣第二单货;而叉车司机在叉完订单1的货时,等不到订单2的货,又去跑到别的仓库去了……于是越是后面的环节,越容易卡顿,把时间拉长。

  方式二就把作业时序考虑得很清楚,每个环节都紧密衔接下一个环节,比如搬运工在码订单1的货时,叉车司机已经在备订单2的货了,而仓管员正在分拣订单3的货,所以整套作业下来,没有卡顿时间,不到45分钟就完成了。

  整体配合

  作业资源数量算够,时序排清,还不够,因为作业仍由不同的工种分别完成,只要衔接上不够紧凑,依然会有少量卡顿的。非红分享一种团队配合的模式,就是将作业所需的各种资源分组,而不是单独作业。譬如前面算出来一天的仓库资源需求是6个仓管员、6台叉车、12个搬运工,那么把他们分成6组,每组1个仓管员、1个叉车工、2个搬运工,每一组同时处理的订单就不会太多而造成混乱,人少亦容易沟通,按前面提到的作业时序方式,相互配合、互相提醒,就很容易达到时序方式二的整体效率。

  仓库在于运动,运动过程中老是出现卡顿,动作就不会流畅,影响整体成绩,甚至容易受伤、影响士气。要计算资源到不多也不少,排好作业时序,建立整体配合的作业方式,才能打出一套连贯的动作,发挥最大的效率。

  曾经的仓库,主要作用是存储,货物在仓库内的周转速度并不快。随着地价越来越贵,租金连年升高,之前同样面积的仓库不得不变得更高(货架)、更快(周转)、更强(管理),所以现代的仓库在于运动。

  仓库运动快了,频率高了,发生货物损耗的概率也相对提高。损耗控制(防损)已经在仓库管理中占据越来越重要的地位,如何才能让货物损耗得到有效控制呢?

  列出损耗点

  首先要让仓库人员集体讨论,梳理仓库管理的流程,从入库到出库整个过程中,哪些点有可能产生损耗,将这些点列出作为损耗点的集合(正常应该有几十个点);其次要统计历史数据,根据损耗原因进行分类,看每个损耗点分别发生过多少损耗值;最后要确定出第一步的每一个损耗点占整个仓库损耗的百分比,因为第二步历史数据的记录往往没有那么明细(通常只备注几个大类如存储不当原因、搬运原因、系统原因等…),需要仓库人员根据手工统计或经验分摊到几十个损耗点上。

  设定防损标准

  算出了每个损耗点的损耗值和百分比,我们需要明确作为防损的标准,应该控制在什么样的损耗范围。仓库零损耗是过于理想的标准,不如制定相对合理的目标,逐步改善。

  非红这里指的防损标准有两个,一是目标值,二是防损的操作标准,总体看就是为了控制在目标损耗值以内,我们应如何规范仓库的操作标准。

  第一点目标值的比例我不建议直接用历史损耗,比如之前一个财务周期的数据中,叉车行驶过程中摔货这个损耗点占整个仓库损耗(假如说是10万元)的2%,但我们梳理出来也不能认为2%(2000块钱)就是我们应该的水平,而要讨论为什么行驶过程中会摔货?如果是因为叉车司机没有遵守行驶规则,如超速行驶、急转弯、急刹车、不看路口状况、货物超高挡住视线没有倒行等,那作为仓库管理的正常要求,这些都不应该发生,发生了不但是货物难以保证,安全都有很大隐患!因此这个损耗点的目标值不应该设2%,估计0.5%就够了(500元)。最好转换成钱(2000块、500块这种),让一线操作人员记得损耗是多少钱,比单纯记住2%、0.5%这种数字容易而且有效得多。

  第二点操作标准,就是要依据梳理出来的损耗点发生的原因,完善现有的操作步骤。比如之前从未有关于叉车行驶的明确规定,只是笼统的在SOP中要求叉车匀速行驶,那现在为了将损耗值从2000降到500,必须写得更清楚(时速多少、转弯及路口应先观察哪几个方面、货物超高倒行的方法、会车时如何操作…)并且重新培训操作人员,务必让他们知道损耗如何控制,控制在多少之内,怎么考核他们。

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